悶頭苦干、各干各事，臨到頭，不是干重了，就是因為銜接度不夠需要重走回頭路。怎樣才能推倒協作隔閡，解決這些重復、低效問題？下面武漢團建公司來為大家做詳細的分析。

　　盡管一個團隊中總難免存在一些固守單打獨斗的孤狼，但大家擰成一股繩通力協作、共同發力卻是每一個管理者孜孜以求的東西。如此，才更能體現一個團隊之所以稱之為團隊的要旨；才能提高團隊的執行力，大家群力群策完成組織所賦予的使命和團隊所肩負的任務。

　　現實的情況是：即便是在一個只有四五個人的小團隊，都可能存在大家悶頭做事、各干各事的情況，臨到頭，才發現不是干重了，就是因為銜接度不夠需要重走回頭路。這些重復、低效問題的存在，對團隊執行力造成了非常大的破壞性影響。

　　要解決這些問題，顯然需要我們去推倒一個個又一個橫亙在團隊成員間的協作障礙。

　　兩個典型的協作隔閡問題

　　在我們的團隊中，主要都存在一些什么樣的協作隔閡呢？

　　一、相互之間缺乏主動溝通。

　　說到這里，不禁想起十幾年前，那時我曾是某企業戰略發展部總監，這是一個只有12個人的部門。某天，就一個新產品上市企劃開完頭腦風暴會統一好思路之后，給部門里的賴俊和蘭斌兩人安排完成這份新品上市的企劃報告，分工是兩者各寫一部分。顯然，這樣的一份報告由兩個人協同完成，一定需要他們二人間相互溝通碰撞，相互激發和統一思路的。糟糕的是，當我看到兩者如期交上來的報告時，簡直哭笑不得，因為兩者的報告內容，互不搭調，根本就不是基于統一的思路梳理下來的，壓根就無法融合成一個報告。

　　問題出在哪兒呢？在于賴俊和蘭斌二人盡管位置僅是前后座，但兩人趕企劃的時候根本就沒有溝通，而是悶著頭各干各的。坐在后面的賴俊只用伸手拍拍蘭斌的肩膀，或者坐在前排的蘭斌只需扭過頭打聲招呼，就可以就報告的內容進行溝通。可是他們為什么就沒有這樣做呢？

　　這是一個非常值得思考的問題。實際上，我在后來還見過不少類似的情況。既沒有什么矛盾，平常還挺融洽的團隊伙伴，為啥在做事的時候相互之間竟然會缺乏互動與溝通呢？這該死的情況究竟是怎么發生的呢？

　　每個人都期待著對方能夠更加主動，所以你不跟我溝通，我就不跟你溝通，誰也懶得走出第一步。之所以會發生這樣的問題，其中的一大原因就在于，能力強的不屑于溝通——我自認能力比你強，你得來拜我的碼頭聽我說；能力弱的怕溝通——大家平級，你連一個領導都不是，我如果做得差一點被你評頭論足，豈不是既沒有面子又顯得自己無能。

　　可以想見，這種情況在重面子的知識性員工之間更容易出現。

　　二、“事不關己”高高掛起。

　　站在一個團隊的立場來講，團隊中的每一個成員都在為完成共同的目標——團隊目標而努力工作著。但現實的問題是，我們會講究分工，張三、李四、王二麻子會各自負責一些事情，這意味著盡管分工有割裂，但趕工需協作。可是只要你分好了工，明確了各自的主體責任，這就意味著安排給張三的事情，在李四和王二麻子看來，這就不關他們的事了，他們要做的就是把自己分到的一畝三分地耕耘好。

　　這是再常見不過的現象了！許多企業的銷售人員之所以會常聽到客戶“你們怎么又來了？”這句話，就和這個現象有關。

　　長興藥業是中國醫藥工業企業中的前30強企業之一，這家企業實行的是虛擬事業部制，它主要分為新藥公司、普藥公司等四個業務單元，每個業務單元一套相對獨立的人馬。這種拆分的好處自不用講，但資源難共享、協同較差等問題也是顯然的。比如，新藥也好、普藥也罷，在醫藥商業公司層面，面對著一個數目龐大的共同適用的渠道商群體。對一家醫藥商業公司而言，周一做新藥的小張剛上門談完新藥的合作，周二做普藥的小李就又上門談普藥的合作——面對同一家企業不同的銷售人員輪番上門“轟炸”，客戶問出一句“你們怎么又來了？”的問題，自然就是一件正常的事。

　　但是，如果各個分公司能夠將已開發及擬開發客戶進行備案，對新客戶開發來講，如果能夠在小張的拜訪日，約同小李一起共同拜訪，或者是增加各個分公司銷售團隊間的交際，尤其是負責同一個區域市場的銷售人員之間的交際，他們之間的協同、共享就會有所改善。

　　但是，要推倒團隊成員間的協作隔閡提升團隊執行力，需要更多的辦法。

　　推倒影響執行力的協作隔閡

　　執行力不是我們向下屬卸責的借口。對管理者來講，團隊執行力不好，主要的責任人一定就在管理者自己身上——因為我們是這個團隊的領頭人。要想推倒團隊成員間的協作隔閡提升團隊執行力，我們自己就需要做一個有執行力的管理者，就一定要出馬、出手，承擔起屬于自己的責任。

　　其中很重要的一點是，要著力于建立起兩個機制。

　　一、為協作者建立溝通機制。

　　這主要包含兩層意思。

　　其一是管理者與協作下屬之間的溝通。許多管理者對下屬安排好工作，做好分工之后，基本上就不管不問，到要結果或者是下次例會的時候了，一聽取匯報，才發現需要協作的下屬還站在各自的山頭沒有相互靠近，時間耽擱了結果也缺乏保障。于是乎，不是碎碎念就是暴露發火。這是有問題的——盡管管理者堅持結果導向并沒有錯，但良好的結果卻是以良好的過程為保障的，管理者的職位越往下走，就越需要多管理過程。

　　基于此，管理者對已經安排好的分工協作，需要就關鍵事項或關鍵事件節點的過問和管控上，和協作下屬之間保持一定的溝通，確保大家行進在正確的軌道上。

　　其二是團隊協作者之間的溝通。大多數的管理者都在為團隊成員之間的溝通不主動和協作不良著急上火，卻沒有意識到如何主動的為分工協作的下屬設計一些保持溝通和協作緊密性的機制。我在保持這樣的實踐，用得比較多的方式是：一把主動性和能力稍強的下屬設定為某項協作事件的組長，用榮譽與責任對這個人加碼去溝通和強化協作的積極性；二是將協作下屬的溝通時點劃定好，比如為協作下屬設定好類似兩天或三天一次的碰頭會，確保他們的必須性溝通。

　　二、建立榮辱連坐機制。

　　某個部門或者是某個團隊成員，如果未能履好責做好事，部門負責人及具體的負責下屬自會受到相應的責罰。但針對那些分工協作的下屬，我們的獎懲卻又往往分割得過于粗暴與簡單，比如在分工協作的四個人甲、乙、丙、丁之間，如果甲出問題拖后腿了，我們只會處罰甲，而不會對乙、丙、丁采取任何措施——當然，最后甲的事情，可能最終需要他們中的某人或某幾個人去完成。

　　這或許算是在責罰甲的過程中，對捂嘴偷笑、看熱鬧的另外三人的連坐處罰。實際上，有時候我們需要有意識的打破這種常規，將連坐處罰或獎勵機制進行前置設定，將分工協作的甲、乙、丙、丁進行更緊密利益及榮辱的捆綁。比如事先就設定好，分工協作之間的下屬誰出問題了，其他的協作者也需承擔相應的責任。這種機制有利于分工協作的下屬保持主動溝通和自我協調的積極性，有利于幫助我們收獲更好的結果。

　　三、反復宣講。

　　在每一個下屬看來，協調自己和另外一個或幾個同事之間分工協作的關系，就是領導的事。而作為領導的管理者們，應該就此潛意識肩負起什么樣的擔子呢？

　　除了著手建設以上兩個機制之外，另外重要的一點就是需要反復宣講和灌輸團隊協作的理念，讓這種理念深入每個團隊成員的心間。

　　在許多企業部門即山頭、小組即派系、個人即團隊個體的背景下，對牽涉到跨崗位、跨部門合作的協作者之間的成果與問題，進行掃描、總結，而后褒揚或警告與處分，從團隊的運作來講，應該成為一種常態，而不是偶爾下下的陣雨。

　　與此同時，我要提醒那些不愿意見到大家圍繞除自己之外的某人或某幾個人抱成一團，擅長分化制衡的管理者們，我們的分化與制衡，所需圍繞的是讓自己團隊的每個部門、每個小組以及團隊中的每個成員保持你追我趕的競爭心，而不是制造除此之外的內訌與窩里斗。讓我們以提高團隊的組織績效和執行力為目標，去鏟平那些妨礙協作和執行效率的一個個山頭。